Wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden van (anders) organiseren
De sponsorspecial van MPS en Haskoning stond in het teken van het succesvol (anders) organiseren van complexe opgaven in de fysieke leefomgeving. Doel van de middag was om met behulp van de wetenschap vat te krijgen op cases uit de praktijk en op de uitdagingen voor beheerders van de toekomst.
Zo’n dertig leidinggevenden, strategen, programmamakers, beleidsmakers en veranderaars in het fysieke domein verzamelden zich in Amersfoort. Zij lieten zich inspireren door twee collega’s die hun praktijkvoorbeeld presenteerden, en door een panel van wetenschappers die niet alleen op de praktijkvoorbeelden reflecteerden, maar ook prikkelende stellingen poneerden.
Cases
Strategisch adviseur bij de gemeente Breda Ivo Derksen zette zijn Bredase praktijkcasus over gebiedsgericht werken in de wijk Fellenoord uiteen, gevolgd door adviseur asset management Danny Boers die uit de doeken deed hoe de gemeente Leiden de Gasthuiswijk wil vernieuwen met een integrale aanpak.
Twee projecten die de beheerders graag integraal willen aanpakken. In beide gemeenten is duidelijk dat dit ook nauwelijks anders kan, omdat er zoveel opgaven samenkomen: hittestress, wateroverlast, de kwaliteit van het riool, een herstedelijkingsopgave, biodiversiteit, afvalverwerking, bomen, mobiliteit, (verborgen) criminaliteit, sociale achterstanden, gebrek aan speelmogelijkheden voor kinderen, het veiligheidsgevoel van bewoners en bezoekers, circulair bouwen, netcongestie, financiële beperkingen enzovoort.
Reflectie door het panel
Het panel van wetenschappers, bestaand uit promovendus Mozafar Said (WUR), dr. Marije Teerling (Haskoning) en dr. Dirk Vriens (Radboud University), reflecteerde op de uiterst herkenbare cases.
Mozafar Said zag in beide cases kansen voor beheerders om anders te kijken naar opgaven. ‘Dit zijn complexe opgaven met veel onzekerheden. We kunnen hier veel van leren. Participatie is belangrijk, maar kan lastig zijn. Met zoveel verschillende belangen en wensen is duidelijk dat we moeten kunnen zeggen: alles voor elkaar krijgen is onmogelijk. Dat vergt flexibiliteit en daadkracht.’
Marije Teerling pleitte voor mensgericht transformeren: ‘Beheer begint bij beleving, dat moet je vertrekpunt zijn.’ Mensgericht transformeren betekent dat je gesprekken voert in de straat. Allereerst moet je zelf goed begrijpen wat de opgave is, en vervolgens zorg je dat je te weten komt wat de opgave voor bewoners betekent. ‘Verzamel verhalen, emoties en beelden.’ De volgende stap is betekenisvol organiseren, waarbij je als beheerder buiten de eigen muren kijkt. Kies voor verbinding, en verander je rol van expert naar die van partner. Dan kun je de opgave waarmaken. ‘Waarbij het belangrijk is dat je van plan tot uitvoering de mensen erbij betrekt.’
Dirk Vriens legde uit dat hij reageert vanuit een structuurperspectief. Hij stelde dat de projecten in Breda en Leiden dwars door alle silo’s heen gaan waarin de gemeentelijke organisatie is ingedeeld – Ivo Derksen noemde dit zelf al een “kokerstructuur met procesketens”. ‘Dat hebben veel gemeenten, en dat is uiterst verlammend. De oplossing zoeken in een getalenteerde regisseur is eigenlijk een lapmiddel. De beheerder die met alle partijen veelvuldig moet afstemmen om het proces gaande te houden, loopt het risico van een burn-out.’ Het zou beter zijn als je de organisatiestructuur van silo’s kunt omvormen naar een gekantelde structuur met multidisciplinaire teams. ‘Zo’n goede structuur maken kan snel en heel systematisch, door zeven parameters in te vullen.’ Daar wilden de aanwezigen graag meer over weten, maar deze middag bleven die parameters onbenoemd. Vriens stelt voor om een keer een aparte workshop te geven over die zeven parameters.
Stellingen
Na de pauze poneerde het wetenschapperspanel stellingen waarop de aanwezigen konden reageren.
Stelling Dirk Vriens
De traditionele functioneel ingerichte structuur (met aparte domeinen / afdelingen) maakt gebiedsgericht werken moeilijk (het hindert de interne domein-overschrijdende en externe samenwerking die daarvoor nodig is).
Vriens: ‘Ik verdedig mijn stelling, maar heb geen panklare oplossing. Helaas hebben veel gemeentelijke organisaties bureaucratische trekjes. Structuuroverstijgende ondersteuning kan de complexiteit van taken beperken.’
Said: ‘Maar dat is niet van vandaag op morgen opgelost.’
Teerling: ‘Kijk de kunst af van commerciële dienstverleners. Daar zijn multidisciplinaire teams verantwoordelijk voor de customer journey. Wat nodig is: autonomie, mandaat en duidelijkheid over waar de verantwoordelijkheden van elk team beginnen en eindigen.’
Stelling Marije Teerling
Zolang we de leefwereld van bewoners niet serieus nemen, blijven we vooral onszelf organiseren.
Teerling: ‘De gemiddelde beheerder heeft geen idee van de behoeften van bewoners. Neem als voorbeeld het nieuwe, ecologische beheer van groen. Daar moet iedereen aan wennen. Aan de beheerder de taak om daarover goed te communiceren, zonder te betuttelen. Voor verandermanagement geldt dat je volhardend moet zijn, met oog voor de onderlaag. Voor het transformeren van beheer is beleving van de ruimte het vertrekpunt.’
Vriens: ‘Daar ben ik het mee eens. Als je veranderingen doorvoert, moet je de mensen meekrijgen.’
Uit de zaal kwam de vraag wat te doen als de behoeften van de mensen tegenstrijdig zijn; mensen willen bijvoorbeeld meer groen én meer parkeerplaatsen. In de gemeente Rotterdam wordt gewerkt met een gedragsteam, dat gedegen onderzoek doet naar de onderliggende behoeften van bewoners. Door de waardevolle informatie die dit gedragsteam ophaalt, verschuift de focus van techniek en doel van werkzaamheden naar de beleving van gebruikers. De inzet van een gedragsteam kan ongewenste of onverstandige investeringen voorkomen. Dat betekent: baten voor gemeenten. Een gedragsteam heeft een grote meerwaarde voor toekomstige beheersopgaven.
Stelling Mozafar Said
De beheerder van de 21e eeuw moet in staat zijn belangen af te wegen, een balans te vinden tussen technische en economische haalbaarheid en maatschappelijke wensen, gedeelde oplossingen na te streven en in dialoog te blijven met gebruikers.
Alle aanwezigen zijn het eens met deze stelling, maar MPS-bestuurslid Eline van Weelden vraagt zich hardop af of al die competities wel in één persoon verenigd kunnen zijn.
Said: ‘De nieuwe realiteit voor beheerders is supercomplex. Het reguleren en coördineren van het gebruik van de openbare ruimte is een wicked problem. Maar ga eens na wat gemeenten van een regisseur vragen. Die moet sterke netwerkcompetenties hebben, en mensen binnen de organisatie vrijspelen voor zijn eigen project.’
Vriens: ‘Als het team al op orde is, dus multidisciplinair is, is die netwerkcompetentie minder nodig.’
Teerling: ‘Het besef groeit dat relationele vaardigheden belangrijk zijn. Harde kennis wordt digitaliseerbaar; de menselijke relaties krijgen meer en meer aandacht. We moeten terug naar de kern: de focus op de mens.’
Aan de slag
In groepjes wisselden de aanwezigen vervolgens ervaringen uit over knelpunten in de eigen organisatie, zoomden ze in op de onderliggende oorzaken van die knelpunten en dachten samen na over mogelijke oplossingen. In het hart van elke cirkel op de tafels schreven de deelnemers wat hun eerste actie of concrete voornemen was. Na afloop deelden de groepjes kort hun nieuwe inzichten.
Groep 1
Het blijft mensenwerk – dat is de essentie. Het is ingewikkeld om binnen een gemeente van elkaar te weten wat je bezighoudt. Komen tot een dialoog is belangrijk; dat doen we misschien nog niet voldoende. Hoe gaan we dat doen? Gewoon beginnen!
Er is ook leiderschap, kaders en regie nodig. Om tot een heldere opgave te komen moet iemand – maar wie? – de keuzes bepalen. De uitlegbaarheid verdient aandacht. Wat levert iets op?
Groep 2
De dialoog met andere stakeholders en afdelingen kunnen we forceren. Geld is vaak een sturende kracht. Volg de financiële lijnen om de regie te kunnen voeren. Geld ligt vaak bij de wijkbeheerder.
Tijd is ook een factor. Bij subsidies gelden vaak tijdslimieten, dat kan een uitdaging of zelfs belemmering zijn. Vanuit de regiepositie oplossingen vinden.
De begrippen waarde en waarden zijn tegenstrijdig. Geldelijke waarde is een pressiemiddel, terwijl je voor het bepalen van de hogere waarden die je wilt bedienen, meer tijd nodig is.
Groep 3
Om draagvlak te creëren moet je weten waar de gevoeligheden liggen. Geen aannames doen, maar daadwerkelijk navraag doen.
Afdronk
Dagvoorzitter Wim Timmerman vatte de middag samen met zijn ‘afdronk’:
‘Wat opviel: structuur is het probleem. We houden vast aan inefficiënte organisaties. De uitdaging zit hem in een nieuwe inrichting. Hoe moet die eruitzien?
Wat in elk geval wel werkt: multidisciplinaire teams die onafhankelijk kunnen functioneren. Daartoe overgaan vraagt durf en lef. We hebben mensen nodig die belemmerende structuren durven te overstijgen.
We moeten meer denken vanuit de gebruiker. Dat betekent dat we niet moeten volhouden wat we hebben bedacht, maar de onderliggende behoefte onderzoeken: wat is de beleving? Wat is de emotie? In een technische wereld zijn dat woorden die kriebels oproepen. Dat is een uitdaging.
Via papieren of digitale enquêtes noemen gebruikers alleen de dingen die zij kennen. Er is meer dialoog nodig, echte gesprekken in plaats van meerkeuzevragen.
We moeten overstappen van het technische naar het relationele, naar de verbinding. We staan immers voor wicked problems. De focus moet meer gericht worden op het gebruik en de beleving van de openbare ruimte in plaats van op het technische beheer. De werkelijkheid is inmiddels anders. Collaborative governance and redefining the boundaries!”
