Inzichten uit de Special met RHDHV op 21 maart 2024 over de transitie naar gebiedsgericht beheer.
De Utrechtse praktijk
Wesley van de Kraats, hoofd Civiele Techniek in Utrecht, besprak de uitdagingen rond integrale sturing en prioritering, met het Amazonekwartier in Utrecht als voorbeeld. Oorspronkelijk lag de focus in deze wijk op mobiliteit, maar deze verschoof naar bredere ambities ten aanzien van de energietransitie, vergroening en verkeersmaatregelen. In het Utrechtse coalitieakkoord staat de wens om de openbare ruimte ‘in één keer goed’ aan te pakken, maar dit stuit op uitdagingen zoals discipline-afgebakende budgetten, organisatiestructuren, projectgovernance en processen.
Het project, dat al 3 à 4 jaar loopt, illustreert de complexiteit van het samenbrengen van ambities en financiën. Wesley streeft naar een betere integratie van grijze, groene en blauwe processen en wil het sociale domein meer betrekken. Hij schetste een doorontwikkeling van horizontaal (mikadoprogrammeren) naar verticaal (echt integraal).
Een deelnemer uit het publiek wilde weten of deze aanpak ook daadwerkelijk leidt tot kwaliteitsverbetering. De discussie richtte zich vervolgens op het linken van keuzes aan ambities en het brengen van belangenafwegingen naar de politiek. Er zou een verschuiving van horizontaal naar verticaal programmeren moeten plaatsvinden, naast goede afspraken en risicoverdeling met externe partners, zoals bijvoorbeeld rondom een warmtenet.
Dempen en regelen
Jan Achterbergh, een gepromoveerd bedrijfskundige, besprak het belang van de organisatiestructuur voor het verdelen van werk binnen een organisatie en haar vermogen om te veranderen. Problemen zoals kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid, stress en leermogelijkheden hangen af van hoe het werk is verdeeld. Hij lichtte de Law of Requisite variety toe. Deze stelt dat variabelen en normen wel kunnen worden bepaald, maar niet altijd worden bereikt vanwege verstoringen.
Stuur dus op een effectieve en efficiënte aanpak:
-
- Bepaal je doel
-
- Minimaliseer je kansen op verstoringen = dempen
-
- Versterk je regelmogelijkheden
Jan benadrukte dat organisaties vaak proberen om problemen op te lossen door regels te creëren, wat leidt tot bureaucratie en complexiteit.
Scale versus flow.
Jan licht de verschillen toe tussen Economies of scale en economies of flow. Economies of scale wordt gekenschetst door managers, shared service centra en een complex netwerk met smalle taken.
Economies of flow heeft als kenmerken onder andere lage productieverliezen door functie-integratie, met subsets van producten en diensten in units en jobs. Dit betreft een eenvoudig netwerk met brede taken.
Rampvormen
Uit surveys blijkt dat veel gemeenten werken volgens Economies of scale. Maar met Economies of flow kun je de verstoringskansen beter dempen en regelmogelijkheden dichtbij organiseren. Organisaties proberen nu van Economies of scale af te komen. Ze handhaven dan de silo’s/kolommen en zetten er managers boven. Ze laten dus de problemen bestaan maar organiseren er een laag boven.
Ook een rampvorm is – aldus Jan – het zogenaamd ‘zelf organiseren’. Hierdoor blijven de problemen in de organisatie ook bestaan, maar moeten de zelfsturende teams deze maar zien op te lossen met zelforganisatie. Dat is dus een onmogelijke opgave. Zelforganisatie kan ook problemen veroorzaken, omdat het tegen de ontwerpvolgorderegels ingaat.
Jan presenteerde verschillende organisatiemodellen en riep allen op tot een structuurdiagnose van de eigen organisatie om de kwaliteit van dienstverlening, leermogelijkheden, innovatie, betrouwbaarheid en de mate van regelmogelijkheden te beoordelen.
Gebiedsgericht werken kan volgens hem zowel problemen vergroten of verkleinen, afhankelijk van de onderliggende structuur van de organisatie.
Effectieve samenwerking
Karin Derksen, zelfstandig organisatieadviseur, benadrukte het belang van effectieve samenwerking in organisaties. Uit een snelle rondvraag aan de deelnemers blijkt dat de aanwezigen in (te) veel teams samenwerken.
Sociaal luieren
Karin ging in op de effectiviteit van teams. Uit onderzoek blijkt dat professionals gemiddeld deelnemen aan acht teams of groepen tegelijk. Dat vergt enorm veel schakelen. Vervolgens blijkt de omvang van teams een cruciale factor: met een team met 2 leden heb je 1 relatie. Met 5 teamleden heeft elk individu al 10 relaties en bij 10 teamleden heb je 45 relaties. Grotere teams leiden tot meer sociaal luieren, waarbij individuen minder optimaal presteren bijvoorbeeld vanwege verminderde verantwoordelijkheid, omdat meer mensen hetzelfde kunnen en je toegevoegde waarde niet helder is. Het expliciteren van spelregels binnen groepen en teams is van essentieel belang om verwachtingen te verduidelijken. Karin moedigt ook nieuwsgierigheid aan en benadrukt het belang van tolerantie voor het (nog) niet weten.
Helder, gedeeld doel
Transitievraagstukken vereisen niet alleen inhoudelijke aandacht maar ook samenwerking. Een team moet:
– een helder gedeeld doel hebben,
– een beperkte omvang hebben (maximaal 10 leden),
– en teamleden die onderling van elkaar afhankelijk zijn.
Het delen van een duidelijk doel is cruciaal, maar onderzoek toont aan dat teamleden dit doel vaak met een eigen bril interpreteren. Organiseer daarom vooraf, en vervolgens ook nog regelmatig, een geeltjessessie om het gezamenlijke doel te verhelderen en vast te leggen.
Urban dance
Karin pleitte ook voor het benutten van principes uit ‘urban dance’, zoals variaties maken en het tonen van werk in progress, om betere resultaten te halen uit de samenwerking. Het leren over grenzen heen op individueel, interpersoonlijk en institutioneel niveau is van cruciaal belang voor effectieve samenwerking aan complexe vraagstukken. Ze benadrukte tevens het belang van het omgaan met paradoxen en het balanceren tussen verschillende kanten die op gespannen voet staan met elkaar.
Verwachtingenmanagement en mandaat
Het ontbreken van heldere afspraken over verwachtingen leidt, aldus Karin, tot rendementsverlies, terwijl effectieve besluitvorming en het betrekken van de juiste mensen cruciaal zijn. De winst van samenwerking zit in het verbreden van inbreng en ideeën. Besluitvorming kan worden geïntegreerd in de spelregels van samenwerking, waarbij duidelijk wordt wie wanneer en over welke zaken mag beslissen.
Subsessies
De deelnemers gingen uiteen in groepen om 3 vragen te bespreken:
-
- Welke knelpunten herken je?
-
- Komen die voort uit inrichting(organisatie) of uit samenwerking?
-
- Welke oplossingen zie je om opgaven structureel gebiedsgericht te realiseren.
Deze inzichten werden op flipovers gedeeld, en Wesley, Jan en Karin haalden daar nog een paar opvallende zaken uit:
-
- Wesley benadrukte het belang om uit je comfortzone te stappen. Laat strikte spelregels los en sta open voor nieuwe mogelijkheden met vertrouwen in een goede afloop.
-
- Jan wees op het onderscheid tussen knelpunten en oorzaken bij het analyseren van problemen. Hij benadrukte de noodzaak van een diagnostische analyse om eerst het probleem te identificeren voordat je begint met het oplossen ervan.
-
- Karin riep de aanwezigen op om kritisch te kijken naar wie er betrokken moet worden bij het bepalen van doelen en opgaven. Zorg ook voor flexibiliteit in het proces en betrek de juiste mensen op het juiste moment. De samenstelling van deze groep wisselt dus.
-
- Eric Delhez (Strategisch Adviseur Asset Management bij Royal HaskoningDHV) spoorde aan om niet alleen beheerders en andere betrokken teams op de werkvloer uit te dagen om verdere stappen te zetten in de transitie naar gebiedsgericht beheer, maar zeker ook bestuur, directie en management nadrukkelijk bij het ontwikkelproces te betrekken. Het gaat uiteindelijk om een goed samenspel op en tussen alle niveaus in de organisatie.
Deze inzichten benadrukten het belang van flexibiliteit, vertrouwen, duidelijke analyse en betrokkenheid van de juiste stakeholders bij het verbeteren van processen en samenwerking.
Klik hier voor alle presentaties.
