Auteurs: Mozafar Said (foto), Barbara Tempels, Robbert Biesbroek
Samenwerking binnen de gemeentelijke organisatie bij de transformatie van openbare ruimte
Steden moeten hun openbare ruimte steeds vaker aanpassen aan ontwikkelingen zoals snelle verstedelijking, veranderende maatschappelijke behoeften en de gevolgen van klimaatverandering. Deze transformaties zorgen voor complexe governancevraagstukken rond de openbare ruimte, waarbij afstemming en samenwerking nodig zijn tussen verschillende beleidsdomeinen en bestuurslagen.
Toch is er nog weinig onderzoek gedaan naar samenwerking binnen één gemeentelijke organisatie: tussen ambtenaren van verschillende afdelingen die samen werken aan de transformatie van complexe en multifunctionele openbare ruimten. Dit onderzoek richt zich op die leemte, door de samenwerking te analyseren tussen twee gemeentelijke afdelingen die betrokken waren bij de transformatie van het Dakpark in Rotterdam.
De bevindingen laten een onbalans zien tussen externe en interne samenwerking. Er was veel aandacht voor samenwerking met externe partijen, maar daardoor kwam de interne afstemming binnen de gemeente soms onder druk te staan. Deze onbalans hangt samen met het ontbreken van formele governancekaders om effectieve interne samenwerkingsprocessen op te zetten, te begeleiden en duurzaam te borgen.
Tegelijkertijd laat het onderzoek zien dat er ook factoren waren die samenwerking mogelijk maakten, zoals handelingsruimte van betrokken actoren, onderling vertrouwen en informele afstemming. Ondanks een gedecentraliseerde en taakgerichte organisatiestructuur hadden individuele en procesmatige factoren, waaronder persoonlijke relaties, vertrouwen en een collegiale sfeer, een positief effect op de samenwerking tussen gemeentelijke afdelingen.
Het artikel draagt bij aan het internationale debat over governance van openbare ruimte door het belang te benadrukken van samenwerking binnen publieke organisaties bij stedelijke transformaties. De inzichten uit de casus Dakpark kunnen ook relevant zijn voor vergelijkbare governancecontexten.
Lees hier de wetenschappelijke publicatie.
Samenvatting voor de praktijk
Wat is de kern?
Bij de transformatie van openbare ruimte gaat veel aandacht uit naar samenwerking met externe partijen: bewoners, ontwerpers, aannemers, ontwikkelaars en andere organisaties. Dat is belangrijk, maar dit onderzoek laat zien dat er minstens zo veel aandacht nodig is voor samenwerking binnen de gemeentelijke organisatie zelf.
Bij complexe projecten, zoals het Dakpark in Rotterdam, zijn meerdere gemeentelijke afdelingen betrokken: ontwerp, ontwikkeling, uitvoering, beheer, veiligheid, financiën en beleid. Als die afdelingen niet goed samenwerken, ontstaan problemen die later moeilijk te herstellen zijn. Denk aan onduidelijke verantwoordelijkheden, gebrekkige kennisoverdracht, onvoldoende aandacht voor beheerbaarheid en keuzes die in de ene fase logisch lijken, maar in de volgende fase problemen veroorzaken.
Wat blijkt uit het onderzoek?
Externe samenwerking krijgt vaak meer aandacht dan interne samenwerking
In het Dakparkproject lag veel nadruk op samenwerking met externe partijen, zoals ontwerpers, aannemers en andere stakeholders. Daardoor raakte de samenwerking tussen gemeentelijke afdelingen soms op de achtergrond. Dat is riskant, want juist binnen de gemeente moeten ontwerp, uitvoering en beheer goed op elkaar aansluiten.
De gemeentelijke organisatie werkt nog sterk in fasen en afdelingen
Het project werd opgeknipt in ontwerp, uitvoering en beheer. Die fasering past bij de manier waarop veel gemeenten zijn georganiseerd, maar zorgt ook voor schotten. De afdeling die ontwerpt is niet altijd dezelfde afdeling die later beheert. Daardoor gaat kennis verloren en komen beheerervaringen te laat of onvoldoende in beeld.
Het ontbreken van formele afspraken maakt samenwerking kwetsbaar
Er waren onvoldoende vaste afspraken, structuren of procedures om samenwerking tussen afdelingen te organiseren en vast te houden. Daardoor hing veel af van personen, toevallige contacten en informele afstemming. Dat kan tijdelijk goed werken, maar is kwetsbaar als mensen vertrekken, rollen veranderen of de druk toeneemt.
Informele samenwerking helpt, maar is niet genoeg
Persoonlijke relaties, vertrouwen, collegialiteit en korte lijnen bleken belangrijk. Medewerkers zochten elkaar op, deelden kennis en losten problemen samen op. Dat hielp om over afdelingsgrenzen heen te werken. Maar informele samenwerking kan formele borging niet vervangen.
Beheer kwam te laat en te beperkt in beeld
Tijdens ontwerp en uitvoering lag de nadruk op het realiseren en opleveren van het park. De beheerfase kreeg daardoor onvoldoende gewicht. Na opening kwamen problemen naar voren, zoals beheerbaarheid, technische gebreken en ontbrekende kennisoverdracht. Voor een complex multifunctioneel park is dat extra problematisch, omdat het beheer jarenlang bepalend is voor het functioneren van de plek.
Stabiliteit en voorspelbaarheid zijn cruciaal
Samenwerking heeft tijd nodig. Als rollen, deadlines, contracten en verantwoordelijkheden voortdurend veranderen of onduidelijk zijn, komt samenwerking onder druk te staan. Stabiliteit in teams, duidelijke afspraken en voorspelbare processen helpen om vertrouwen en samenwerking op te bouwen en vast te houden.
Wat kun je hiermee in je werk?
Organiseer interne samenwerking net zo bewust als externe participatie
Maak niet alleen een participatieplan voor bewoners en externe partijen, maar ook een intern samenwerkingsplan. Wie moet wanneer betrokken zijn? Welke afdelingen moeten samen besluiten nemen? Wie draagt kennis over aan wie?
Betrek beheer vanaf het begin
Zorg dat beheerders al in de ontwerp- en planfase meedenken. Niet als laatste toets, maar als volwaardige gesprekspartner. Zij kunnen vroeg signaleren wat later lastig, duur of onpraktisch wordt in onderhoud, gebruik en beheer.
Leg afspraken vast
Vertrouwen en collegialiteit zijn belangrijk, maar leg ook formeel vast wie waarvoor verantwoordelijk is, hoe kennis wordt gedeeld, wanneer evaluaties plaatsvinden en hoe beheerinformatie wordt overgedragen. Anders verdwijnt samenwerking zodra personen of omstandigheden veranderen.
Denk over de hele levenscyclus
Een openbare ruimte is niet klaar bij oplevering. Kijk vanaf het begin naar ontwerp, aanleg, gebruik, onderhoud, aanpassing en doorontwikkeling. Zeker bij multifunctionele openbare ruimten is die levenscyclusbenadering essentieel.
Zorg voor vaste momenten van overdracht en terugkoppeling
Plan expliciete overdrachtsmomenten tussen ontwerp, uitvoering en beheer. Bespreek wat er is besloten, waarom, welke risico’s er zijn en welke informatie nodig is voor de volgende fase. Gebruik beheerervaringen vervolgens ook weer als input voor nieuwe projecten.
Waardeer zachte samenwerkingsvaardigheden
Technische, juridische en financiële expertise blijven belangrijk, maar dit onderzoek laat zien dat samenwerking ook draait om vertrouwen, communicatie, relationele vaardigheden en het vermogen om over afdelingsgrenzen heen te denken. Neem die vaardigheden serieus in teamsamenstelling, projectsturing en opleiding.
Voorkom dat deadlines samenwerking wegdrukken
Politieke druk, openingsmomenten en contractuele afspraken kunnen nodig zijn, maar ze kunnen ook interne afstemming beperken. Maak daarom expliciet ruimte voor samenwerking, feedback en bijsturing, ook als de tijdsdruk hoog is.
Bottom line
De transformatie van openbare ruimte is niet alleen een ontwerp-, uitvoerings- of participatieopgave, maar ook een interne organisatieopgave.
Wie complexe openbare ruimte wil maken én goed wil beheren, moet zorgen dat gemeentelijke afdelingen structureel samenwerken. Informele contacten, vertrouwen en collegialiteit zijn waardevol, maar niet genoeg. Ze moeten worden ondersteund door duidelijke afspraken, gedeelde doelen en vaste processen voor kennisoverdracht en samenwerking.
De belangrijkste les uit het Dakpark: samenwerking met de buitenwereld begint met samenwerking binnen de eigen organisatie.
